As fraudes mudaram e a forma de compreendê-las também precisou evoluir, saindo do tradicional triângulo da fraude para o hexágono da fraude. 

Durante décadas, as empresas de todo o mundo utilizaram o triângulo da fraude como principal referência para entender por que pessoas aparentemente comuns decidem cometer atos fraudulentos dentro das organizações. 

O modelo, criado pelo criminologista norte-americano Donald Cressey na década de 1950, revolucionou a forma como auditorias, programas de compliance e investigações corporativas passaram a analisar o comportamento humano. 

A ideia era relativamente simples. Para que uma fraude aconteça, três fatores costumam estar presentes ao mesmo tempo: pressão, oportunidade e racionalização. 

Por muitos anos, essa teoria ajudou empresas a desenvolver controles internos mais eficientes, fortalecer programas de ética e compreender melhor os riscos associados às fraudes ocupacionais. 

Mas o ambiente corporativo mudou. As organizações tornaram-se mais digitais, as cadeias de fornecedores ficaram mais complexas e as fraudes passaram a envolver grupos organizados, fornecedores, terceiros, consultores, parceiros comerciais e até organizações criminosas. 

Nesse novo cenário, compreender apenas três fatores já não era suficiente. Foi assim que surgiram novas evoluções da teoria, como o diamante da fraude e posteriormente o pentágono da fraude. Mais recentemente, surgiu o hexágono da fraude, considerado por muitos pesquisadores um dos modelos mais completos para compreender fraudes modernas. 

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Entender o comportamento do fraudador continua sendo o principal 

Quando uma fraude é descoberta, a primeira reação costuma ser procurar a falha técnica. 

• “O sistema permitiu.” 
• “O controle era insuficiente.” 
• “Faltava uma aprovação.”

Embora essas explicações façam sentido em muitos casos, elas raramente contam toda a história, uma vez que as fraudes não acontecem apenas porque existe uma vulnerabilidade tecnológica, mas sim porque pessoas decidem explorar essa brecha. 

Em outras palavras, os controles internos reduzem oportunidades. Porém, compreender o comportamento humano permite mitigar a própria intenção de cometer a fraude. É justamente por isso que teorias comportamentais continuam sendo tão relevantes para profissionais de compliance, auditoria, fraudes e riscos. 

Quanto melhor uma organização entende as motivações dos fraudadores, maior sua capacidade de identificar sinais precoces, fortalecer sua cultura ética e criar mecanismos capazes de impedir que pequenos desvios evoluam para grandes esquemas criminosos. 

Como nasceu o triângulo da fraude? 

Para compreender o hexágono da fraude, é preciso voltar algumas décadas. Na década de 1950, o criminologista e sociólogo Donald R. Cressey estudava pessoas condenadas por crimes financeiros. 

Seu objetivo era responder a uma pergunta aparentemente simples: Por que indivíduos considerados confiáveis decidem cometer fraudes? Até então, muitas análises associavam esse tipo de crime apenas à ganância ou ao caráter. 

Cressey percebeu que a realidade era muito mais complexa. Após entrevistar centenas de condenados por crimes financeiros, ele identificou que praticamente todos descreviam situações muito semelhantes antes da fraude ocorrer. 

Esses padrões deram origem ao modelo conhecido mundialmente como triângulo da fraude. Para entender melhor a teoria, acesse o artigo no blog da GIF International.  

Quando o triângulo começou a mostrar suas limitações 

Imagine dois colaboradores submetidos exatamente à mesma pressão. Ambos possuem acesso aos mesmos sistemas. Os dois conseguem racionalizar um eventual desvio. Mesmo assim, apenas um deles executa a fraude. Por quê? O triângulo da fraude não respondia completamente essa pergunta. 

Também havia dificuldade para explicar fraudes altamente sofisticadas envolvendo: 

• Vários colaboradores; 
• Fornecedores; 
• Consultorias; 
• Empresas terceirizadas; 
• Executivos de alto escalão; 
• Organizações criminosas.

Esses casos mostravam que existiam outros fatores influenciando o comportamento fraudulento. Era preciso evoluir a teoria. Foi exatamente isso que pesquisadores passaram a fazer nas décadas seguintes. 

Como a teoria evoluiu para o hexágono da fraude 

A partir dos anos 2000, os pesquisadores passaram a perceber que as fraudes corporativas estavam se tornando mais sofisticadas do que aquelas observadas por Donald Cressey cinquenta anos antes. E os escândalos corporativos ganharam proporções globais. 

Grandes empresas, antes consideradas exemplos de governança, passaram a protagonizar casos envolvendo manipulação contábil, corrupção, conluio entre executivos, fornecedores e terceiros, além de esquemas cuidadosamente planejados para burlar controles internos. 

Esses episódios levantaram uma questão importante: seriam apenas pressão, oportunidade e racionalização suficientes para explicar fraudes dessa magnitude? A resposta foi negativa. Logo, o triângulo da fraude permanecia relevante, mas precisava ser ampliado. 

Diamante da fraude: quando a capacidade passou a fazer diferença 

Em 2004, os pesquisadores David Wolfe e Dana Hermanson propuseram uma evolução importante: o Diamante da Fraude. A principal contribuição foi acrescentar um quarto elemento ao modelo original: capacidade. 

A lógica é simples. Nem toda pessoa que enfrenta pressão, encontra oportunidade e racionaliza suas ações possui condições reais de executar uma fraude complexa. 

Algumas exigem conhecimentos altamente especializados. Outras dependem de acesso privilegiado aos sistemas, influência política dentro da empresa ou habilidades para manipular pessoas. Em outras palavras, é preciso ser capaz de executar a fraude. 

Essa capacidade pode envolver fatores como: 

• Conhecimento técnico; 
• Experiência profissional; 
• Autoridade hierárquica; 
• Domínio de processos internos; 
• Acesso a informações estratégicas; 
• Habilidade para influenciar colegas; 
• Inteligência emocional para manter o esquema oculto.

Esse quarto elemento ajuda a explicar por que determinados colaboradores conseguem conduzir fraudes durante anos sem levantar suspeitas. Não basta querer. É preciso saber como fazer. 

Exemplo prático: 

Imagine dois profissionais financeiros. Ambos estão pressionados por dificuldades financeiras. Os dois possuem oportunidade de acessar pagamentos e conseguem justificar moralmente um pequeno desvio. Mas apenas um conhece profundamente o ERP da empresa, entende como funcionam os fluxos de aprovação, sabe manipular fornecedores e domina a geração de relatórios. 

Quem representa maior risco? Claramente o segundo profissional. Sua capacidade amplia significativamente o potencial da fraude. 

Pentágono da fraude: quando o ego entrou na equação 

Alguns anos depois, pesquisadores ligados à Crowe Horwath (atualmente Crowe LLP) propuseram outra evolução. Nascia o pentágono da fraude. Além da capacidade, o modelo passou a considerar um quinto fator: o ego. 

Esse elemento parte de uma constatação observada em diversos escândalos corporativos. Muitos executivos envolvidos em grandes fraudes não agiam apenas por necessidade financeira, mas também porque acreditavam estar acima das regras. 

A arrogância cria um sentimento de impunidade. O indivíduo passa a acreditar que nunca será descoberto, merece privilégios especiais, controla completamente a situação, possui influência suficiente para evitar consequências e sua posição hierárquica o torna intocável. 

Esse comportamento aparece frequentemente em fraudes envolvendo a alta administração. Até porque executivos experientes podem desenvolver excesso de confiança e acreditar que conseguem manipular auditorias, conselhos de administração e órgãos reguladores. 

Não por acaso, muitos dos maiores escândalos corporativos da história envolveram justamente esse perfil. 

Inclusive, de acordo com a ACFE, casos envolvendo proprietários, executivos e membros da alta administração costumam gerar perdas significativamente superiores às causadas por colaboradores operacionais. 

Surge o hexágono da fraude 

Embora o pentágono representasse uma evolução importante, pesquisadores continuaram identificando situações que ainda escapavam ao modelo. Nos grandes casos corporativos recentes, um padrão passou a chamar atenção, pois as fraudes raramente eram cometidas por uma única pessoa. 

Na maioria das vezes, envolviam colaboração entre diferentes participantes, como executivos, fornecedores, prestadores de serviço, consultorias, parceiros comerciais e empresas terceirizadas. Em muitos casos, organizações criminosas inteiras. 

Foi observando esse cenário que o pesquisador Georgios L. Vousinas, em 2019, propôs o Hexágono da Fraude (Fraud Hexagon Theory). O novo modelo incorpora um sexto elemento: conluio. Essa inclusão representa talvez a maior mudança conceitual desde Donald Cressey. 

Então, hoje, o modelo é composto por seis elementos interdependentes: 

1. Pressão 
2. Oportunidade 
3. Racionalização 
4. Capacidade 
5. Ego (Arrogância) 
6. Conluio

Cada um influencia os demais. Quanto maior a presença simultânea desses fatores, maior tende a ser o risco de ocorrência de fraudes complexas. 

Mais importante ainda é que, no hexágono da fraude, em muitas organizações, a fraude deixa de ser uma decisão individual e passa a ser um comportamento coletivo. 

Esse avanço não invalida os modelos anteriores. Na realidade, cada nova teoria amplia a capacidade de explicar comportamentos que o modelo anterior não conseguia abranger completamente. 

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Conluio: o elemento que mudou tudo 

Historicamente, muitos programas de prevenção à fraude foram construídos para impedir ações individuais, com segregação de funções, dupla aprovação, auditorias e controle de acessos. Esses mecanismos continuam essenciais. 

O problema é que essas medidas perdem eficácia quando duas ou mais pessoas decidem atuar em conjunto. Afinal, quando os colaboradores combinam suas ações com fornecedores, parceiros ou outros funcionários, diversos controles deixam de funcionar como planejado. 

Por exemplo: um envolvido altera documentos, outro valida informações, outro manipula contratos e outro realiza pagamentos. Sozinhos, talvez não conseguissem executar a fraude. Juntos, conseguem contornar diversos mecanismos de controle. 

Essa é uma das razões pelas quais esquemas de conluio costumam durar mais tempo antes de serem descobertos. 

Como o hexágono da fraude muda a forma de gerenciar riscos 

A maior contribuição do hexágono da fraude não é apenas acrescentar novos elementos, já que essa nova teoria muda a pergunta central feita pelas empresas. Antes, a questão era: “Existe oportunidade para fraude?”. Agora, passa a ser: 

• Existe pressão? 
• Existe oportunidade? 
• O colaborador possui capacidade? 
• Ele consegue justificar/racionalizar esse comportamento? 
• A cultura incentiva arrogância ou sensação de impunidade? 
• Há possibilidade de conluio com terceiros?

Essa visão multidimensional permite programas de prevenção mais maduros e alinhados aos desafios atuais de compliance, governança e gestão de riscos. 

Um erro comum é tratar modelos comportamentais como conceitos exclusivamente acadêmicos. Na realidade, eles podem servir como um guia para revisar processos, fortalecer controles e desenvolver uma cultura organizacional menos vulnerável à fraude. 

Como usar o hexágono da fraude para mitigar fraudes 

Pressão 

Embora fatores pessoais não possam ser totalmente controlados pela empresa, é possível reduzir pressões organizacionais desnecessárias. Boas práticas incluem: 

• Metas realistas e sustentáveis; 
• Programas de apoio ao colaborador; 
• Acompanhamento do clima organizacional; 
• Canais de diálogo entre lideranças e equipes; 
• Políticas de remuneração equilibradas.

Quando metas se tornam inatingíveis ou a cultura valoriza apenas resultados, independentemente dos meios utilizados, o risco de fraude tende a aumentar. 

Oportunidade 

Esse continua sendo o fator sobre o qual as empresas possuem maior capacidade de intervenção. Entre as medidas mais eficazes estão: 

• Segregação de funções; 
• Gestão adequada de acessos; 
• Revisões periódicas de privilégios; 
• Auditorias independentes; 
• Monitoramento contínuo de transações; 
• Automação de controles; 
• Revisões por amostragem; 
• Trilhas de auditoria confiáveis.

Racionalização 

Reduzir racionalizações exige fortalecer a cultura ética. Isso envolve muito mais do que distribuir um código de conduta. É necessário que os colaboradores percebam, diariamente, que a integridade faz parte da estratégia do negócio. Algumas iniciativas importantes incluem: 

• Treinamentos periódicos; 
• Campanhas de conscientização; 
• Comunicação transparente da liderança; 
• Exemplos vindos da alta administração; 
• Consequências claras para desvios éticos.

Capacidade 

Nem todas as funções representam o mesmo nível de risco. Os profissionais com amplo conhecimento técnico, acesso privilegiado ou autonomia elevada devem receber atenção especial. 

Isso não significa desconfiar desses colaboradores, mas sim reconhecer que determinadas posições concentram maior potencial de impacto caso sejam utilizadas de forma indevida. Dessa forma, as funções críticas devem contar com: 

• Monitoramento reforçado; 
• Revisões independentes; 
• Rodízio de atividades; 
• Análise periódica de acessos e permissões.

Ego ou arrogância 

As empresas altamente hierarquizadas podem, involuntariamente, criar ambientes onde determinados executivos deixam de ser questionados. Quando isso acontece, os controles internos perdem efetividade. Boas práticas incluem: 

• Fortalecimento da governança corporativa; 
• Independência das áreas de auditoria e compliance; 
• Atuação ativa do conselho de administração; 
• Canais seguros para denúncias envolvendo lideranças; 
• Avaliações periódicas da cultura organizacional.

Uma organização saudável é aquela em que ninguém está acima das regras. 

Conluio 

O conluio hoje é um dos maiores desafios dos programas de combate a fraudes, pois exige uma visão integrada dos riscos. Para se ter uma ideia, o conluio entre agentes internos e externos cresceu para 26% das fraudes em 2022, segundo estudo da PwC. Entre as medidas mais recomendadas estão: 

• Due diligence de fornecedores; 
• Background check para funções críticas; 
• Monitoramento de conflitos de interesse; 
• análise de relacionamentos entre empresas e colaboradores; 
• uso de analytics para identificar padrões incomuns; 
• inteligência corporativa; 
• investigações independentes quando surgirem indícios.

O objetivo é identificar conexões invisíveis antes que elas evoluam para esquemas estruturados. 

Checklist do hexágono da fraude: sua empresa está preparada? 

Utilize as perguntas abaixo como um exercício inicial de autoavaliação. 

Pressão 

• As metas da organização são realistas? 
• Existe acompanhamento do clima organizacional?

Oportunidade 

• Há segregação adequada de funções? 
• Os acessos são revisados periodicamente?

Racionalização 

• Os colaboradores compreendem claramente o código de conduta?
• A liderança dá exemplos coerentes com os valores da empresa?

Capacidade 

• Funções críticas recebem monitoramento diferenciado? 
• Existe revisão periódica de privilégios de acesso?

Ego 

• Todos estão sujeitos aos mesmos controles?
• O conselho e a auditoria possuem independência?

Conluio 

• A empresa realiza due diligence de fornecedores? 
• Existem mecanismos para identificar conflitos de interesse? 
• Há monitoramento contínuo de terceiros?

Quanto mais respostas negativas aparecerem, maior tende a ser a necessidade de fortalecer o programa de combate à fraude. 

Sua empresa está preparada para combater fraudes? 

Compreender o comportamento do fraudador é apenas o primeiro passo. Transformar esse conhecimento em processos, controles e inteligência é o que faz a diferença. 

A GIF International apoia as empresas na prevenção, detecção e investigação de fraudes e gestão de riscos por meio de um ecossistema de soluções integradas, como: 

• Investigações corporartivas; 
• Desvio de conduta; 
• Due diligence; 
• Background check; 
• Risk Assessment; 
• Análise forense; 
• Pentest; 
• Threat Intelligence; 
• Entre outros.

Entre em contato com nossos especialistas e descubra como fortalecer a capacidade da sua empresa de identificar riscos de fraude antes que eles se transformem em prejuízos. 

Perguntas frequentes (FAQ) sobre o hexágono da fraude 

O que é o hexágono da fraude? 

O hexágono da fraude é um modelo teórico desenvolvido por Georgios L. Vousinas que explica o comportamento fraudulento a partir de seis fatores: pressão, oportunidade, racionalização, capacidade, ego (ou arrogância) e conluio. 

Qual a diferença entre o triângulo e o hexágono da fraude? 

O triângulo considera apenas três elementos: pressão, oportunidade e racionalização. O hexágono amplia essa abordagem ao incorporar capacidade, ego e conluio, tornando o modelo mais adequado às fraudes corporativas modernas. 

O triângulo da fraude deixou de ser válido? 

Não. O triângulo continua sendo uma das teorias mais importantes sobre comportamento fraudulento. O hexágono não o substitui, mas amplia sua capacidade explicativa diante da complexidade das organizações atuais. 

Como o hexágono da fraude ajuda programas de compliance? 

O modelo permite avaliar riscos de forma mais abrangente, considerando fatores comportamentais, organizacionais e relacionais. Isso auxilia na definição de controles mais eficazes, programas de treinamento, due diligence e investigações internas.