Uma meta pode estimular a equipe a ir mais longe. Mas também pode se transformar em uma fonte de risco quando o resultado esperado parece impossível, o bônus depende exclusivamente dele e a liderança transmite que “o número precisa aparecer de qualquer jeito”. Nesse ponto, a pressão por resultados deixa de ser apenas uma questão de performance e pode representar uma ameaça. 

Imagine uma gerente comercial chegando à última semana do trimestre. A equipe está distante da meta, o bônus está em jogo e a diretoria já sinalizou que não aceita justificativas. Um vendedor sugere antecipar uma venda que ainda não está efetivamente concluída. Outro diz que alguns contratos poderiam ser registrados agora e “ajustados depois”. 

Ninguém falou em fraude. A conversa começou como uma discussão sobre desempenho. É justamente aí que mora o problema. 

Quando a distância entre a meta e a realidade aumenta, algumas pessoas procuram soluções legítimas, outras pedem mais recursos e algumas podem encontrar atalhos. Se esses atalhos encontrarem controles frágeis e uma justificativa convincente, o que começou como pressão por resultados pode terminar em manipulação, fraude ou ocultação de informações. 

Isso não significa que metas agressivas provoquem fraude automaticamente. A questão depende de como a organização estabelece metas, recompensa resultados, reage ao fracasso e controla os processos. Isso pode criar condições que aumentam ou reduzem o risco de comportamento antiético. 

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Metas desafiadoras são um problema? 

Não, porque as empresas precisam de objetivos e as metas ajudam a direcionar esforços, medir desempenho, distribuir recursos e transformar estratégias em ações concretas.  

O problema começa quando a meta deixa de ser percebida como desafiadora e passa a ser vista como inatingível, injusta ou incompatível com os recursos disponíveis. Existe uma diferença importante entre “precisamos nos esforçar mais” e “não existe uma maneira legítima de chegar lá”. 

Essa diferença pode mudar o comportamento. Metas difíceis podem aumentar o desempenho, mas também podem produzir efeitos indesejados quando o foco excessivo no resultado leva pessoas a adotar condutas antiéticas.  

Uma publicação na Current Opinion in Psychology aponta que metas de resultado podem reduzir a atenção moral, aumentar a tomada de risco e favorecer comportamentos antiéticos em determinadas condições.  

Quando a pressão por resultados começa a mudar o comportamento? 

A pressão não precisa ser explicitamente agressiva, mas pode aparecer em uma reunião de resultados, em um ranking interno, em uma cobrança individual ou simplesmente na percepção de que quem não entrega perde espaço. 

• “Precisamos fechar o mês.” 
• “Não podemos terminar abaixo do trimestre anterior.”
• “Essa área precisa entregar mais.” 
• “Não quero ouvir que não foi possível.” 

Isoladamente, nenhuma dessas frases representa uma irregularidade. O problema aparece quando a mensagem implícita passa a ser interpretada sobre como o resultado é mais importante do que a maneira como ele foi obtido. Nesse cenário, a regra pode começar a ser percebida como um obstáculo e a equipe pode pensar em formas de driblar ‘essas regras’.  

Triângulo da Fraude ajuda a explicar essa dinâmica 

O Triângulo da Fraude oferece uma estrutura útil para compreender como diferentes fatores podem se combinar em um cenário de fraude. O modelo tradicional trabalha com três elementos: pressão, oportunidade e racionalização. 

A pressão pode ser financeira, profissional ou relacionada a desempenho. A oportunidade surge quando existem falhas ou limitações nos controles que permitem realizar e ocultar uma irregularidade. Já a racionalização fornece a justificativa que permite ao indivíduo enxergar sua própria conduta como aceitável. 

No contexto das metas, a conexão fica bastante clara: 

• Pressão: a meta pode aumentar a pressão; 
• Oportunidade: um processo mal controlado pode oferecer a oportunidade; 
• Racionalização: frases como “todo mundo faz” ou “a empresa precisa desse resultado” podem contribuir para a racionalização. 

Isso não transforma o Triângulo da Fraude em uma fórmula matemática. Uma pessoa pressionada não necessariamente fraudará. A oportunidade aberta não significa que alguém irá explorá-la. E uma justificativa não significa que existe intenção criminosa. 

O valor dessa abordagem está em ajudar a empresa a identificar onde as condições de risco estão se acumulando. 

Como pressão por resultados e oportunidade se conectam? 

Imagine duas empresas com exatamente a mesma meta comercial. 

Na primeira, os vendedores precisam cumprir procedimentos de aprovação, existem segregação de funções, análise independente das operações, monitoramento de exceções e auditoria periódica. 

Na segunda, o próprio vendedor consegue alterar informações, aprovar determinadas operações, registrar resultados e corrigir dados posteriormente. 

A pressão pode ser idêntica, só que a oportunidade não. Inclusive, segundo pesquisa da ACFE, mais da metade dos casos de fraude ocupacional envolve a ausência de controles internos ou a violação de controles existentes.  

Em outras palavras, uma empresa não controla a pressão que uma pessoa sente. Mas pode controlar boa parte das oportunidades que permitem transformar essa pressão em fraude. 

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Quando metas agressivas e compliance entram em conflito? 

Uma das situações mais delicadas ocorre quando a equipe começa a perceber os processos de compliance como um obstáculo para alcançar o resultado. 

Pense em uma operação de vendas que exige determinadas verificações antes da conclusão. O procedimento existe porque reduz riscos para a empresa. 

Contudo chega o fim do mês e a equipe está abaixo da meta. Um gestor começa a questionar: “Será que precisamos mesmo fazer tudo isso agora?”, “Não dá para aprovar e verificar depois?” ou “Se ficarmos esperando, vamos perder o cliente.” 

A partir daí, o problema deixou de ser apenas uma questão de produtividade. A organização criou um conflito entre cumprir o processo e entregar o resultado. Quando esse conflito se torna recorrente, o risco aumenta. 

Quando o bônus cria um incentivo perigoso 

A remuneração variável pode ser uma excelente ferramenta de gestão. O problema aparece quando ela recompensa exclusivamente um resultado e ignora a maneira como esse resultado foi obtido. 

Imagine um vendedor que recebe bônus por volume de contratos. Se não houver qualquer impacto para cancelamentos, inadimplência, reclamações, documentação inadequada ou descumprimento de procedimentos, o incentivo pode estar mal calibrado. 

O profissional recebe pelo resultado. Outra área assume o custo de algum possível problema. Essa assimetria é perigosa. 

Pesquisa publicada pela Harvard Business Review já verificou como sistemas de incentivo podem produzir comportamentos contrários ao objetivo original.  

Caso Wells Fargo: quando a meta ultrapassa o limite 

Um dos exemplos mais conhecidos é o escândalo envolvendo o Wells Fargo. Durante anos, os funcionários do banco abriram milhões de contas e contrataram serviços sem autorização adequada de clientes em meio à pressão por metas comerciais.  

O caso se tornou um exemplo clássico de como incentivos e objetivos de vendas podem produzir consequências graves quando combinados com uma cultura organizacional inadequada. 

Saiba mais: Como monitorar riscos de fraudes comportamentais sem destruir a confiança da equipe 

Como identificar sinais de que a pressão está passando do limite? 

Nenhum sinal isolado comprova fraude. Mas alguns indicadores merecem atenção quando aparecem juntos. Entre eles: 

• Aumento repentino de exceções nos processos;  
• Concentração incomum de operações no fim do mês;  
• Crescimento de cancelamentos depois do fechamento;  
• Alterações frequentes em registros;  
• Aumento de reclamações de clientes;  
• Documentos corrigidos repetidamente;  
• Operações fora do padrão histórico;  
• Gestores desencorajando controles;  
• Colaboradores evitando auditorias;  
• Resistência incomum a revisões;  
• Aumento de denúncias relacionadas à pressão;  
• Justificativas recorrentes para descumprimento de regras.  

O ponto não é transformar cada desvio em investigação. É procurar padrões. Vários indicadores apontando na mesma direção merecem uma análise mais cuidadosa. 

Como equilibrar performance e integridade? 

Não existe uma fórmula única, mas algumas práticas ajudam a reduzir o risco.

1. Basear metas em evidências

As metas precisam considerar histórico, capacidade operacional, cenário competitivo e recursos disponíveis. Afinal, uma meta construída apenas a partir da expectativa da liderança pode criar uma distância perigosa entre planejamento e realidade.

2. Equilibrar indicadores financeiros

Não premiar exclusivamente volume ou receita e valorizar indicadores de qualidade, retenção, satisfação, inadimplência, conformidade e sustentabilidade, o que pode ajudar a reduzir incentivos perversos.

3. Monitorar exceções

Exceções são parte da operação. O problema é quando elas aumentam sem explicação. Monitorá-las ajuda a identificar mudanças antes que se tornem padrão.

4. Criar espaço para questionamento

Uma equipe precisa conseguir dizer: “Essa meta não é compatível com a realidade”. Isso não significa permitir que qualquer objetivo seja rejeitado, mas sim criar espaço para discutir premissas antes que o problema vire manipulação.

5. Manter controles independentes

Quem produz o resultado não deveria ser a única pessoa responsável por validar o próprio resultado. Segregação, revisão e auditoria são mecanismos de proteção. 

Veja também: Hexágono da fraude: a evolução da teoria do triângulo 

Sua empresa acompanha apenas se a meta foi atingida ou também como ela foi atingida? 

Metas fazem parte do negócio. O desafio é garantir que a pressão por resultados não abra espaço para comportamentos que aumentem a exposição a fraudes, desvios de conduta e perdas. 

A GIF International apoia empresas na investigação de fraudes internas, irregularidades, aliciamentos, conflitos de interesse, conluio entre colaboradores e fornecedores, entre outros riscos e problemas envolvendo desvios de conduta. 

Fale com nossos especialistas e descubra como fortalecer a combate a fraudes e a gestão de riscos sem transformar performance e integridade em escolhas opostas. 

Perguntas frequentes sobre pressão por resultados e fraude 

Pressão por resultados pode causar fraude? 

A pressão por resultados não causa fraude automaticamente. Ela pode, porém, funcionar como um fator de pressão dentro do Triângulo da Fraude quando combinada com oportunidades de execução e racionalizações que tornam o comportamento aceitável para o indivíduo. 

O que são metas abusivas nas empresas? 

São metas percebidas como desproporcionais, inalcançáveis ou incompatíveis com as condições, recursos e capacidade operacional disponíveis. O risco aumenta quando o cumprimento da meta é cobrado independentemente das condições e da forma como o resultado é obtido. 

Como metas irreais podem levar à fraude? 

Metas percebidas como inalcançáveis podem aumentar a pressão sobre profissionais. Se houver oportunidade para manipular processos e uma racionalização para justificar o comportamento, a combinação pode aumentar o risco de fraude. 

Como identificar sinais de pressão excessiva? 

Alguns indicadores incluem aumento de exceções, concentração de operações no fechamento de períodos, alterações frequentes de dados, reclamações, aumento de cancelamentos e resistência a controles. Nenhum desses sinais, isoladamente, comprova fraude. 

Como reduzir o risco de fraude associado a metas? 

A empresa pode revisar o desenho das metas, equilibrar indicadores financeiros e de qualidade, monitorar exceções, fortalecer controles, manter canais de denúncia, estimular o reporte de problemas e investigar sinais consistentes de irregularidade.